▲ 圖1 EPC運作流程圖
5、專注于醫院建設的EPC
承包商少、集成能力欠缺
目前，醫院建設領域EPC 承包商多以設計單位或者以設計牽頭的聯合體出現，這些設計單位普遍長期專注于醫院建筑設計，有先天的技術優勢，但醫院建設涉及的系統復雜、醫療專項及廠商繁多且專業，所有施工任務僅由一家施工總承包單位統包全局幾乎不可能，這就要求EPC牽頭人具有非常強的項目集成能力，以及整合下游產業鏈的協同能力，對分包商或聯合體成員有強有力的掌控能力。
四、建 議
設計牽頭聯合體EPC模式是目前醫院建設項目應用較多的工程總承包運作方式，已建成啟用了一批醫院，取得了一定成效、積累了相關經驗與教訓。本文從承發包雙方角度，給出運用該模式的幾點建議：
1.發包人角度
01明確建設需求
無論是否采用EPC建設模式，建設業主方在項目前期策劃時應有比較明確的建設需求。在建設需求明確且穩定的前提下，選擇EPC可有效縮短建設周期，保證建設需求的真正落地。但是如果建設需求不明確的話，選擇EPC模式風險非常大，由于EPC的總價包干合同計價屬性，EPC承包商無法通過傳統聯系單變更獲得補償或收益，只會一味通過降低建設品質獲益。
同時，有了明確的建設需求后，還需要通過科學的需求調研方法將功能需求信息準確傳遞給EPC承包商，否則業主的功能也會無法落實在設計圖上，因此有必要將傳統的工程量清單改為功能需求清單——在初步設計的基礎上按照各功能用房逐項提出明確的主材設備標準、系統標準、專項分包標準等，在前期醫院科室充分調研的基礎上完善功能需求清單，并在招投標階段作為招標文件或合同的主要組成部分呈現，最大程度保證EPC投標人充分理解建設需求。
02信任合作關系的基礎上充分放權
EPC 模式相較傳統建設模式，總承包商擁有了更強的控制權，在各階段充分發揮承包商的組織和流程集成化能力，并提高工作效率。因此，業主方應充分放權給EPC承包商實施集成化管理，過多的干預其內部管理（特別是聯合體EPC模式），將可能導致項目失敗。如，中國鐵建股份有限公司在沙特麥加輕軌鐵路的EPC項目，由于業主方的君主制特權過分干預了項目實施，導致作為工程總承包商的中鐵建先后失去利潤率較高的設計權、采購權和分包權，中鐵建三大權力全面失控導致該項目巨額虧損，該項目的失敗經驗值得借鑒。
03爭取政策并早期介入
采用EPC建設模式只有在項目方案設計階段啟動并介入，才能最大化地發揮EPC設計優化的作用，因此利用現有政策爭取各部門的支持，才能使EPC模式取得最大化成功。
04委托跟蹤審計服務，強化過程中動態造價控制
EPC項目在實施過程中仍不斷的在進行動態設計優化，因此在合同總價固定和限額設計的前提下，對合同內各分項造價實時動態分解并調整，再來指導后續設計優化決策，使總投資得以控制并實現最大化效益。業主方為更充分了解動態設計優化對造價實時影響，有必要委托跟蹤審計單位提供相關咨詢服務，為后續優化決策提供造價咨詢方面的支持。
05重視合同審查與交底
由于EPC招標時前期部分資料僅作為招標文件的參考附件，重要的建設需求也都以文字描述的方式表述，EPC承發包雙方均承擔了很大的不確定性風險，因此在招標文件的合同關鍵條款部分的表述應慎之又慎，在審查階段應重點審查合同各項條款用詞是否準確，合同雙方的義務、責任劃分是否清楚，聯合體協議模板條款是否明確分工與權責，如有必要應聘請專業律師把關。
在簽訂合同后，有必要對EPC承包商進行合同交底，特別要交底明確承包范圍、合同雙方的權利與義務、供貨范圍、工程量計量方法、工程款支付、總體進度要求、工程及合同變更、不可抗力、保險等方面的規定，以避免合同雙方在項目執行過程中產生的爭議、糾紛。
2.承包商角度
01發揮技術優勢，利用好信息技術手段，做好整體策劃
以設計牽頭的EPC項目，設計單位應注重發揮設計龍頭的帶動作用，以技術創新路徑為導向來組建聯合體，利用先天的技術主動權來整合下游產業資源。同時，還要充分重視設計單位既有項目數據的積累與利用，可運用先進的大數據與AI技術分析EPC項目的競標方案，也可為業主方提供更合理的項目策劃。
02以EPC項目承接為轉型契機，調整設計內部工作機制
今后EPC建設模式將成為主流，傳統設計單位正向以設計牽頭聯合體承包商轉型，內部EPC部門統籌協調的能力應充分加強，EPC項目應強化經濟效益相關論證，實施經濟指標一票否決制；對設計人員的收入分配機制應加大對限額設計、通過優化設計創造效益等指標的考核。
03逐步向下游產業鏈延伸，建立長期合作伙伴體系或聯盟機制
在現有政策前提下，充分重視聯合體成員的篩選與甄別，細化聯合體協議關于權利與義務、收益分配機制等內容，形成固定范本，降低聯合體內部法律風險；針對合作成功的聯合體成員單位，可建立起長期合作伙伴關系或成立合作聯盟體系，形成合作商生態圈。積極引入社會化保險分散或降低聯合體履約風險。通過有效的商業運作，真正實現專業化承包商轉型。